Когда мы говорим «действовать как предприниматель» это не просто красивые слова. Заработок директора зависит от заработка магазина. По итогам года он получает 10 процентов чистой прибыли магазина. Поэтому каждый рубль, который он зарабатывает или не зарабатывает, тратит или не тратит, это его деньги. Дважды подумаешь, прежде чем принять какое-то решение. Наш операционный дире
Как вы мотивируете директора магазина действовать по-предпринимательски?
Мы открываем магазин, а затем нам нужен кто-то, кто будет управлять им, действуя как предприниматель. А в централизованных компаниях кто-то сидит сверху и указывает: сделай так или по-другому. Мнение директора никого не интересует, его ставят перед фактом: будем продавать этот телефон и тот телевизор. Он пожимает плечами: «Вряд ли эта модель телефона будет пользоваться спросом у наших покупателей, но раз центральный офис так решил »
Потребности покупателей выясняются путем анализа местного рынка, методом проб и ошибок. Все делает сам директор, потому что именно в магазине происходит контакт с покупателем. Часто он экспериментирует: «Итак, дорогие телефоны нужны только пяти процентам населения, продажи идут плохо, надо добавить в матрицу больше моделей средней цены. Вот, уже лучше». Он, руководители направления и руководители отделов постоянно разговаривают с продавцами, и те могут рассказать, что тот чайник тольяттинцам совсем не нужен, зато постоянно спрашивают про этот. Важно, что в децентрализованной структуре магазин никогда не может жаловаться и перекладывать свою вину на головной офис, как обычно бывает в централизованной рознице: не тот товар им прислали, или эта техника совершенно не пользуется спросом в нашем городе и невозможно продать такое количество.
А откуда головному офису знать, какие потребности у покупателей в Воронеже или Казани? Заранее не просчитать. Централизованным компаниям нашим конкурентам это удается, но у них ассортимент в два раза меньше нашего, поэтому основные потребности они закрывают стандартным набором товаров. А наша задача предоставить клиенту по-настоящему огромный выбор. Именно такой формат, мы убеждены, нужен покупателям большой выбор в одном месте. Огромные торговые центры, куда приезжают на весь день, успешнее, чем полумеры, то есть магазины среднего размера.
Вы хотите сказать, что в централизованных сетях магазины хуже адаптированы к покупателям?
Поэтому в магазине есть директор, который отвечает за его адаптацию под нужды конкретного города или даже региона, откуда съезжаются покупатели. Потому что в Самару, например, приезжают из Сызрани, Пензы, даже с границы с Казахстаном.
А как вы думаете, на какие товары в Самаре самый большой спрос? Учтите, что это небогатый город. Правильно, на стиральные машины. Как и на другую так называемую белую технику холодильники, газовые плиты. У москвичей все это уже есть, а в Самаре не у всех. Покупатели приезжают, скопив крупную сумму, расплачиваются наличными, водружают покупку на крышу своей «Лады» и едут домой. Предложи там соковыжималку, популярную в Москве, покупатель скажет: «Соковыжималка? За пятнадцать тысяч рублей? Боже мой, да я за такие деньги телевизор могу купить!» То же и с электрической зубной щеткой или хлебопечкой.
Мы не можем унифицировать ассортимент. Все города мира очень разные, а в России особенно: Тольятти сильно отличается от Москвы и Санкт-Петербурга, Омск совсем другой, Краснодар, Ульяновск и так далее. Есть общие потребности: всем нужен холодильник, телевизор, телефон, но есть и нюансы. Например, в Москве невелик спрос на акустическую Hi-Fi-аппаратуру для автомобилей, потому что во многих современных машинах, особенно премиум-класса, она предустановлена. А Тольятти город «Лады», большинство машин там местного производства, и по старой русской традиции владельцам хочется их «прокачать», обновив звук: они вытаскивают старое радио и меняют его на Hi-Fi-аппаратуру. ВPтольяттинском магазине у нас самый большой отдел акустической аппаратуры и самый большой оборот в этом отделе.
Сети вроде бы для того и созданы, чтобы управлять ими централизованно: стандартизировать все операции, закупки и прочее. Как объяснить вашу эффективность, если у вас этого нет?
Уменьшенный формат отразится на широте ассортимента, но на свободу директора магазина вряд ли сильно повлияет; во всяком случае, в Европе такие маленькие магазины у компании тоже встречаются. Если все получится, Media-Saturn сможет догонять конкурентов, не отступая от идеологии децентрализации. Об особенностях этой системы управления мы расспросили Хельмара Шернека, вице-президента Media-Saturn Russia.
Чтобы исправить ситуацию в этом году, в Media-Saturn планируют, во-первых, начать самостоятельное строительство отдельно стоящих магазинов-коробок в ритейл-парках (этот формат торговых центров очень популярен в Европе). Во-вторых, сеть готова несколько уменьшить размеры магазинов до 2500 кв. м торгового зала для малых городов (с населением 350 тыс. человек) против стандартных 3500 4000.
Правда, именно сверхбольшой формат магазинов в прошлом году стал для сети неожиданным препятствием к росту. Компания столкнулась с отсутствием необходимых больших помещений, задержками с вводом торговых центров, и рост ее замедлился (см. график 3). Лидер рынка «М.Видео», оперирующий меньшими по размеру магазинами, вырос в 2011 году на столько же, но со значительно более высокой базы.
Децентрализованная система управления позволяет компании оперировать огромными гипермаркетами. В России, например, магазины Media-Saturn в два раза больше по ассортименту и площади, чем «М.Видео» и «Эльдорадо». За счет этого компания рассчитывает расти быстрее конкурентов. И до сих пор ей это удавалось. Открыв за пять лет работы в России 36 магазинов в семь и девять раз меньше, чем у «М.Видео» и «Эльдорадо» соответственно, Media-Saturn вышла на третье место на рынке, уступая лидерам по выручке в три три с половиной раза (см. график 1). При этом выручка с квадратного метра у немцев наибольшая (см. график 2), то есть из своих площадей они выжимают максимум. Таким образом, Media-Saturn удается зарабатывать на объемах, хотя децентрализованная система управления, как полагают участники рынка, негативно сказывается на рентабельности.
«Я все проверил и, между прочим, оказался прав, а ты ошибся», говорит директор магазина Media Markt на проспекте Вернадского в Москве одному из топ-менеджеров компании. Скрестил руки на груди, хитро улыбается и смотрит выжидательно. Тот одобрительно кивает: ты, мол, не промах, где уж мне. Все происходит при журналистах, после беседы с топ-менеджером в торговом зале нам показывают офис при магазине. Похоже, спор с начальством в компании Media-Saturn (развивает сети бытовой техники и электроники Media Markt и Saturn, принадлежит немецкой Metro Group) корпоративный вид спорта. Здесь объясняют, что создают условия, при которых директор магазина сам ищет решения: отвечает за ассортимент, ценовую политику, персонал, продвижение, а не выполняет приказы головного офиса. Этим Media-Saturn радикально отличается от большинства ритейлеров, управляющихся, как правило, из центра.
Продавец бытовой техники и электроники Media Markt отдал управление магазинами на откуп директорам. Децентрализация позволяет подстраивать точки под нужды конкретных городов и районов и продавать больше
Продавец бытовой техники и электроники Media Markt отдал управление магазинами на откуп директорам
Продавец бытовой техники и электроники Media Markt отдал управление магазинами на откуп директорам
Комментариев нет:
Отправить комментарий